Zugegeben! Wir hatten gedacht, dass sich der Wandel im Zuge der Digitalisierung schneller vollziehen würde, als wir 2009 unsere Thesen formulierten (siehe Rückschau unten). Inzwischen sind Verlagshäuser quer durch die Republik zwar tatsächlich aktiv und erproben neue Formen der internen vernetzten Redaktion sowie das nahtlose und synergente Ausrollen von Medienmarken über alle Plattformen hinweg. Die neuen Vertriebs- und Erlösstrukturen sorgen jedoch für immensen Veränderungsdruck, dessen Folgen erst ansatzweise zu erkennen sind.
In der digitalisierten Inhalte-Welt geben Redakteure immer seltener mittels originärer eigener Geschichten den Takt vor. Im Gegenteil: Sie verschmelzen zum Bindeglied einer großen, multipolaren Erzählkette, die alle digitalen Kanäle gleichzeitig umschließt. Es gilt ferner, die virtuellen Gespräche in Social Media zu erfassen und so erworbenen Input in die Story miteinfließen zu lassen. Sogenannte Edelfedern fühlen sich herausgefordert, da sie sich in bisher nicht gekanntem Ausmaß (an-)greifbar machen und – Stichwort „Weisheit der Vielen“ – häufiger als früher in die Situation kommen, Nutzer- und Follower-Kommentare zum Bestandteil einer wesentlich transparenteren Form des Storytellings machen zu müssen. Etablierte Kollegen tun sich schwer, sich diesem Prozess zu stellen – haben Angst vor „Shitstorms“ auf Facebook oder vor der Dynamik der „Trending Topics“ auf Twitter, die zu einer drastischen thematischen Schlagzahl geführt hat. Sie hoffen weiterhin, ihre Geschichten in erster Linie für klassische Kanäle wie Sonntagszeitungen und Wochenmagazine bereitzustellen.
Gleichzeitig eröffnen sich Chancen für jene Journalisten, die sich in Social Media mit Themen und ihrem persönlichen Auftritt – als eigene „Personenmarke“ – platzieren.
Des Weiteren lernen Redakteure, Themen und Geschichten zu orchestrieren, um die unterschiedlichen publizistischen Plattformen und Trägermedien adäquat zu bedienen. Das ist wahrlich kein Job für Einzelkämpfer und erfordert neue Organisationsstrukturen.
Vor diesem Hintergrund forderte der Geschäftsführer der Mediengruppe „Rheinische Post“, Karl Hans Arnold im „medium magazin“ (Ausgabe 10/2012) „entsprechende Strukturen in einem Unternehmen, um nicht nur journalistisch, sondern in allen Bereichen schnell reagieren zu können.“ Es gehe um ein neues Klima in den Medienhäusern, „in dem sich Kreativität und Innovation entfalten können.“ Dies bedeute mehr Unternehmertum, einen Mentalitätswechsel und ein schnelleres Umsetzen von Ideen.
Müssen also Macher von professionellem (vulgo: kommerziellem) Journalismus künftig nicht genauso Produkt- und Workflow-Experten sein? Ist für das Überleben journalistischer Marken nicht entscheidend, die Wege zum Nutzer zu kennen? Wenn ja, muss der Redakteur neuen Typs sämtliche technischen Finessen smarter SEO- und Web-Tracking-Tools ebenso beherrschen wie die Regeln des „Content-Marketings“, also die Verlinkung und Platzierung eigener Stories und Themen via Facebook, Redaktionsblogs, Twitter oder Youtube.
Das von uns 2009 skizzierte Berufsbild „Prodnewser“ ist inzwischen in vielen Redaktionen Realität geworden – wird allerdings in seiner Relevanz weiterhin unterschätzt. Oft stehen diese Produzenten auf der Stufe von studentischen Hilfskräften, in der Hierarchie knapp unter „Onlinern“ angesiedelt, die nach wie vor vielerorts eine Art Print-Appendix darstellen – einzig dafür da, Zeitungstexte ins Internet zu stellen. Im Fortschreiben der Idee etablieren sich in Newsrooms verstärkt technisch versierte Ablaufredakteure – verstanden als strategische Operateure. Diese Position – für die im Moment noch ein einheitliches Berufsbild und die adäquate Ausbildung fehlen – wird künftig mitentscheidend für die Überlebensfähigkeit von Medienmarken sein.
Das redaktionelle mittlere Management (CvD, Ressortleiter und geschäftsführende Redakteure) gerät gleichzeitig immer stärke in eine „Sandwich-Problematik“: Von Verlegern und Chefredakteuren kommt Druck von oben mit klar formulierten und ambitioniert strategischen Vorgaben. Alteingesessene Kollegen üben Druck von unten aus, sträuben sich gegen den Wandel, ehrgeizigen Kollegen der neuen Mitarbeiter-Generation geht es nicht schnell genug voran.
Vor dem Hintergrund dieser Change-Dynamik skizzieren wir drei große Schritte auf dem Weg zum neuen Redaktionskosmos:
1. Alle müssen es begreifen
Ein Newsroom ist erst dann „integriert“, wenn sein Prinzip von ALLEN Mitarbeitern verinnerlicht wird. Ob Bring- oder Holschuld, Anreiz oder Sanktion – Verlage müssen diesen Weg konsequent mit allen Beteiligten gehen und für achtbares Monitoring sorgen. Das erfordert ein dezidiertes Change Management. Ein Steuerungs-Tool, das in wenigen Verlagen der neuen Aufgabe entsprechend angepasst ist.
2. Technik ist keine Lösung
… sondern eine notwendige Bedingung. Solange „Digital First“ nur eine Devise ist, bleiben millionenschwere „Content Management Systeme“ (CMS) eine rein technokratische Angelegenheit. In vielen Medienhäusern bewegen sich Redakteure unsicher durch die neue Generation der Print-Online-Systeme. Wir sagen: Erst, wenn solche Programme als intelligente Prozess-Steuerungsmaschinen erkannt und in ihrer Arbeitsweise voll erfasst werden, funktioniert ein vernetzter Newsroom.
3. Ein Herausgeber? Hunderte!
Eigene Social-Media-Aktivitäten von Redakteuren werden in immer mehr Medienhäusern Standard. Aus jedem Redakteur wird dadurch eine Art Herausgeber. Damit wächst gleichzeitig auch die individuelle Verantwortung, und auch die ökonomische Funktion, denn wer für effizientes Social Sharing seiner journalistischen Arbeit sorgt, stärkt schließlich Reichweite, Wert und Wirtschaftlichkeit der jeweiligen Medienmarke.
Fazit: Im neuen Medienkosmos ändert sich Journalismus vom – phasenweise elitären – Kulturgut zum – ebenfalls anspruchsvollen und schützenswerten – Konsumgut. Es ist naheliegend, dass bei dieser Entwicklung die Qualitätsdebatte neu geführt werden muss. Journalistische Qualität wird sich in Zukunft stark an der (transparenten und multi-direktionalen) Produktion orientieren und nicht mehr ausschließlich am (konfektionierten) Endprodukt.
Frank Diering
ist Manager Editorial Concepts + Training bei der Zeitungsgruppe „Die Welt“ in Berlin.
diering@diewelt.de
Ansgar Mayer
ist seit 1.12. Chief Product Officer der Computerbild-Gruppe in Hamburg.
ansgarmayer@gmx.de
Erschienen in Ausgabe 12/202012 in der Rubrik „Medien und Beruf“ auf Seite 32 bis 32 Autor/en: Ansgar Mayer und Frank Diering. © Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt dieser Seiten ist urheberrechtlich geschützt. Für Fragen zur Nutzung der Inhalte wenden Sie sich bitte direkt an die Redaktion.