Die beiden Ringier-Chefs Christian Unger und Marc Walder im Interview zu ihrer neuen Verlags-Strategie und Expansionsplänen.

Christian Unger, CEO von Ringier (r.) und Marc Walder, verantwortlich für das Schweiz-und Deutschlandgeschäft, haben das Schweizer Verlagshaus in nur zwei Jahren völlig auf den Kopf gestellt. Wie sie die neue Strategie entwickelt haben und warum sie sich nicht als Konkurrenten sehen, verraten beide im exklusiven Doppelinterview mit „medium magazin“.(siehe auch Hintergrundbericht „Schweizer suchen Anschluss“, mediummagazin 3-2011, S. 32ff)

Interview: Markus Wiegand

Christian Unger, Sie stehen seit rund zwei Jahren an der Spitze von Ringier. Marc Walder, Sie führen mit der Schweiz die wichtigste Landesgesellschaft. Was war denn bisher die grösste Meinungsverschiedenheit zwischen Ihnen?
(Pause)
Marc Walder: Das mag jetzt seltsam tönen: keine.

Das klingt echt seltsam.
Walder: Die Konzernleitung von Ringier umfasst nur vier Personen, die alle im gleichen Alter sind. Sie funktioniert als homogenes Team.

Christian Unger: Natürlich gibt es manchmal unterschiedliche Interessen. Wir kämpfen ja auch um finanzielle Ressourcen und manchmal auch um Humanressourcen. Aber diese Fragen werden durchdiskutiert, bis es einen gemeinsamen Nenner gibt.

Sehr demokratisch.
Unger: Ringier ist ein Unternehmen mit fast 200 Produkten in zehn Ländern. Das können Sie nicht zentral führen. Die Verantwortung für das Geschäft in der Schweiz und in Deutschland trägt Marc, als wenn es sein eigenes Unternehmen wäre. Das gilt auch für die Kommunikation. Ich halte mich gerne im Hintergrund, die Stars bei Ringier sind die Geschäftsführer der Landesgesellschaften.
Walder: Christian ist ein CEO, der uns stark gestalten lässt. Dadurch habe ich genügend Spielraum. Christian ist mehr Entrepreneur denn Manager.

Christian Unger, Sie haben eine fadengerade Verlagskarriere hingelegt. Marc Walder dagegen ist der einzige bekannte Autodidakt in der Leitung eines wichtigen deutschsprachigen Medienhauses. Sie scheint einiges zu trennen.
Unger: Was uns vereint, ist der unternehmerische Spirit und der Mut zur Veränderung. Marc zeichnet aus, dass er 20 Jahre bei Ringier ist und wirklich jede Schraube dieses Konzerns kennt. Das ist ein Riesenvorteil, denn jetzt hat er erstmals die Möglichkeit, an diesen Schrauben zu drehen.
Marc ist ein Sportler, ein unheimlich ehrgeiziger und energiegeladener Mensch. Ich bringe unternehmerische Erfahrung und Know-how mit, deshalb ergänzen wir uns gut.
Walder: Wir mögen uns auch privat. Inzwischen sind unsere Familien befreundet und wir unternehmen auch schon mal am Wochenende etwas gemeinsam.

Bei Jobwechseln im Topmanagement dringt nur wenig nach aussen. Man stellt sich das so vor: Nach dem Headhunter ruft irgendwann Michael Ringier selbst an, oder?
Unger: Natürlich läuft das in etwa so. Das ist im Grossen nicht viel anders als im Kleinen. Sie können sich vorstellen, dass in einem privat geführten Unternehmen die wichtigste Personalentscheidung nur durch Michael Ringier getroffen werden kann. Durch wen sonst?

Marc Walder, wie kam es zu Ihrer Berufung?
Walder: Ich liess Michael Ringier im Tennis gewinnen. (lacht) Im Ernst: Ich war immer ein kommerziell denkender Chefredaktor. Für mich war klar, dass ich nach 13 Jahren in verschiedenen Chefredaktionen ins Management wechseln wollte. Mein Wunsch war, zu gestalten, das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Leiden Sie darunter, dass Sie oft als Ex-Tennispartner von Michael Ringier tituliert werden, der es nach oben geschafft hat?
Walder: Michael Ringier und ich kennen uns seit fast 30 Jahren. Deswegen gibt es eine persönliche und eine berufliche Komponente. Und das haben wir immer getrennt.

Was hat Sie beide am meisten überrascht bei Ihrer neuen Aufgabe?
Unger: Die dramatische Entwicklung der Weltwirtschaft und wie sehr sie Ringier erwischt hat. Zusätzlich zur neuen Strategie mussten wir gleich beginnen, drakonisch Kosten zu sparen.
Walder: Eindrücklich ist, wie stark wir das Unternehmen in den letzten drei Jahren dynamisieren konnten. Der Verleger hat immer gesagt, in der Krise muss man kreativ sein. Er hatte recht.

Haben Sie gedacht, Ringier sei eher ein behäbiger Laden?
Walder: Nein, aber ich hätte nicht gedacht, dass sich Ringier derart schnell weiterentwickeln kann. Strategien haben alle, wir haben unsere Ideen jedoch immens schnell umgesetzt. Die Krise hat vieles beschleunigt. Titel, die nicht wirklich gut funktionieren, schliessen Sie nur, wenn der Leidensdruck hoch ist. Wir haben rund 150 Millionen Franken Kosten innerhalb eines Jahres eingespart. Es wusste ja niemand, dass sich die Märkte so schnell wieder erholen würden.

Welche Ziele strebt Ringier in Deutschland mittelfristig an?
Walder: Wir wollen in Deutschland wachsen. Schritt für Schritt. In Frage kommen Printtitel, die zu uns passen. Aber auch digitale Geschäftsmodelle. Beispielsweise E-Commerce, das wir weiterhin als grossen Wachstumsmarkt erachten. Hier gibt es auch noch Gelegenheit für Aquisitionen.“

Lassen sich die dafür aufgewendeten und eingesetzten Mittel beziffern?
Walder: Zur Zeit schauen wir uns in Deutschland diverse Geschäfte an. Die Mittel dafür stünden bereit. Wobei auch bei Ringier gilt: Die bessere Idee, die bessere Gelegenheit erhält den Zuschlag. Es ist also durchaus ein gewisser Kampf um Ressourcen im Gang. Das fördert den inneren Konkurrenz-Kampf und fordert die Manager.“

Gab es eigentlich Berater für Ihre neue Strategie?
Unger: Uns zeichnet aus, dass wir nicht besonders Berater-affin sind. Wenn Sie Umsetzungen beschleunigen wollen, können Berater helfen, aber wenn das Kern-Know-how nicht in den Köpfen der Unternehmensleitung sitzt, dann sind Sie verloren. Da bin ich sehr kategorisch.

Wie läuft die Strategiefindung ganz praktisch? Wo haben Sie sich getroffen?
Unger: Ganz unspektakulär: Wir trafen uns in der Hotelfachschule im Belvoirpark, weil wir Ruhe haben wollten. Kurz nach meinem Antritt bei Ringier verloren wir die Konzession von Radio Energy, dann kam schon bald die Meldung vom Deal zwischen Tamedia und Edipresse. Der Handlungsdruck war damals gross.
Walder: Die neue Strategie zu erarbeiten und sie dann scharf zu definieren, war gar kein Hexenwerk. Die drei Säulen waren schnell klar. Erstens: Unser Kerngeschäft sind und bleiben die Zeitungen und Zeitschriften. Zweitens: Digitale Geschäftsmodelle werden immer wichtiger, das ist offensichtlich. Drittens: Entertainment. Ringier war in seiner DNA immer affin zu Events, zu Sport, zu Stars.

Gab es Alternativen?
Unger: Wir hätten in Osteuropa auch nicht zwingend das Joint Venture mit Springer eingehen müssen. Die Konsequenz wäre wahrscheinlich gewesen, dass wir uns aus einzelnen Ländern zurückgezogen hätten, um andere digitalisieren zu können. Es gab viele Alternativen.
Walder: Im digitalen Geschäft setzen wir auf das transaktionsbasierte Geschäft, wir investieren nicht in soziale Netzwerke, weil wir nicht erkennen, wie man die hohen Reichweiten kommerzialisieren kann.

 

Ich fasse zusammen: Sie wollen den Journalismus retten, indem Sie in andere Geschäftsfelder investieren. Richtig oder falsch?
Walder: Wie Sie das jetzt zuspitzen, ist das falsch. Wenn wir das Ergebnis 2010 vorstellen, werden Sie sehen, dass vor allem die Kerngeschäfte hervorragend gearbeitet haben. In der Schweiz hat die Blick-Gruppe ein fantastisches Jahr hingelegt. Das gilt auch für die Zeitschriften und Ringier Romandie. In diesen Kernbereichen haben wir das grosse Plus eingefahren.

Und dennoch setzen Sie künftig nicht mehr nur auf dieses erfolgreiche Kerngeschäft.
Unger: Aber das bedeutet keine Abwertung des klassischen Geschäfts. Im Gegenteil: Das Mediengeschäft müssen wir weiter pflegen, um die Renditen für das Wachstum in anderen Bereichen zu erwirtschaften. Noch haben wir die höchsten Umsatzrenditen im Printgeschäft. Wir müssen uns aber auch fragen: Wo entsteht künftig die Dynamik, wenn Sie weiter wachsen wollen? Es ist extrem schwierig, neue journalistische Produkte für marktführende Positionen zu erfinden.
Walder: Wir werden im Moment auf Diversifikation und Entertainment reduziert, weil das neu ist, und spannend. Aber wie viele Investitionen und Innovationen wir im Kerngeschäft gemacht haben, wird kaum thematisiert. Dabei bleibt Printjournalismus unser Fokus. Wir haben hervorragende Marken, alles grosse nationale Titel, die nicht so stark vom Internet konkurrenziert werden wie beispielsweise Regionalzeitungen.

Warum fürchten Sie die Diskussion über Ihre neue Strategie so sehr?
Walder: Ich fürchte sie nicht, aber sie greift einfach zu kurz. Es ist doch faszinierend, was Ringier gemacht hat: Wir haben im Kernbereich aufgeräumt. Wir investieren ins transaktionsbasierte Zukunftsgeschäft im Internet und in Entertainment, was zur DNA des Unternehmens gehört. So können wir einerseits wachsen und erschliessen gleichzeitig neue Erlösströme.

Die Journalisten fürchten den Bedeutungsverlust. Früher waren sie die wichtigsten Mitarbeiter bei Ringier. Heute stehen sie neben einem Tierfutterverkäufer im Internet und dem Tingeltangel irgendwelcher Events. Haben Sie auch an so was gedacht?
Unger: Natürlich wissen wir, dass das ein sensibler Punkt ist. Der Verlag hat in seiner 177-jährigen Geschichte eine Kultur und Tradition entwickelt und ist gerade dabei, sich neu zu erfinden. Das ist für viele natürlich beängstigend. Aber es ist zugleich auch faszinierend. Der Wandel ist letztlich ein Überzeugungsprozess. Genau da liegt Marcs absolute Stärke: Er hat eine grosse Gabe, die Mitarbeiter in diesen Veränderungsprozessen mitzunehmen. Man nehme die Diskussion um den Newsroom. Das ist hochkontrovers diskutiert worden – auch in Ihrer Zeitschrift. Warum ist der Newsroom so ein Erfolg geworden? Weil wir es geschafft haben, die Mitarbeiter mitzunehmen.

Der Newsroom ist ein Erfolg? Dafür ist die Personalfluktuation aber recht hoch.
Walder: Der Newsroom ist ein Erfolg. Das heisst aber nicht, dass wir keine Probleme haben. Der Schritt in den Newsroom war radikal, doch wenn wir ehrlich sind, wir haben unsere Organisationen der Blick-Gruppe im allerletzten Moment den neuen Begebenheiten angepasst.

Zur Wahrheit des Newsrooms gehört auch, dass die Mitarbeiter für das gleiche Geld mehr arbeiten müssen.
Walder: Das müssen wir alle. Das gilt für unsere Sales-Abteilung ebenso wie für mich und die Redaktoren. Wir sind in einer Umbruchphase. Wir alle müssen mehr leisten.

Fehler haben Sie keine gemacht beim Newsroom?
Walder: Gemessen an der Aufgabe: wenige. Vor einem gravierenden Fehler hat mich Michael Ringier allerdings bewahrt. Wir hätten den Newsroom fast auf der grünen Wiese ausserhalb von Zürich geplant, weil wir da räumlich optimale Voraussetzungen gehabt hätten. Aber der Verleger wollte den Newsroom unbedingt am Stammsitz. Auch als Signal, dass sich das ganze Haus verändert – und verändern muss.

Sie sind stolz auf die vielen Veränderungen und das hohe Tempo. Man hat inzwischen den Eindruck, Ringier sei ein Gemischtwarenhandel mit angeschlossenen Medien.
Unger: Wir haben die Diversifizierung in den vergangenen zwei Jahren überprononciert, aber das müssen Sie, wenn Sie 8.000 Mitarbeiter mit auf den Weg nehmen wollen. Nachdem diese Hausaufgaben jetzt erledigt sind, wird es wieder mehr um Journalismus gehen.

Die Journalisten sehen ihre Unabhängigkeit in Gefahr, wenn ihr Verlag auch Tickets und Prominente verkauft. Für derartige ethische Überlegungen werden sie nicht bezahlt, oder?
Walder: Doch! Wenn die Glaubwürdigkeit ihrer Titel leiden würde, hätten Sie als Medienhaus ein Riesenproblem …
Unger: Derzeit werden wir ja von allen doppelt beobachtet, weil jeder den ersten grossen Fall aufdecken will. Bisher ist das nicht gelungen und es wird auch nicht gelingen, weil wir dezentral organisiert sind. Meinen Sie ernsthaft, die „Blick“-Redaktion im Newsroom würde sich von unserem Ticket-Joint-Venture oder sonst wem etwas vorschreiben lassen?
Walder: Bei der „SI“ haben wir über Jahre Events thematisiert, wie die Wahl zur Miss Schweiz, die AVO Session oder das Montreux Jazz Festival. Allein in Montreux hat sich die Besucherzahl aus der Deutschschweiz deshalb verdoppelt. Wenn wir jahrelang Events gross gemacht haben, warum sollen wir nicht selbst davon profitieren? Dies ist, stark vereinfacht, der Gedanke dahinter.

Genau da liegt der Zielkonflikt. Sie können nämlich nicht mehr schreiben, wie gähnend langweilig das alles ist.
Walder: Der „Blick“ hat Lara Gut, die bei unserer Firma Pool Position unter Vertrag ist, als „Zicke des Jahres“ betitelt. Oder ein anderes Beispiel: Bernhard Burgener hat den Spielfilm „Sennentuntschi“ gerettet. Er sagte vor dem Kinostart, es würde ihn freuen, wenn Ringier darüber ­schreiben würde, weil es ein toller Film sei. Das habe ich den Chefredaktoren gesagt. Drei Tage später sehe ich die „Blick“-Headline: Darf Kino so brutal sein? Es folgte ein sehr kritischer Artikel, ein Verriss. Und dann? Der Film wurde ein Riesenerfolg. Die Angst vor Beliebigkeitsjournalismus ist völlig überzogen. Es ist auch insgesamt falsch, den Journalismus als Auslaufmodell bei Ringier zu betrachten. Unsere Strategie ist nur möglich, weil wir im Zentrum starke Printtitel haben. Deshalb waren und sind wir interessant für derart viele Joint-Venture-Partner aus verschiedensten Branchen.

Für Springer zum Beispiel: Herr Unger, wer ist eigentlich bei der Zusammenlegung des Osteuropa-Geschäfts auf wen zugegangen?
Unger: Das ist kein Geheimnis. Ich bin zu Mathias Döpfner gefahren, und zwar schon recht schnell, wenige Monate nach Amtsantritt.

Im März 2010 haben Sie dann Ihre Allianz bekannt gegeben. Die Pressekonferenz war hier bei Ringier, Sie hatten das erste Wort und der Sitz der neuen Gesellschaft ist in Zürich. Der Verlierer bekommt die Symbolik, der Gewinner die Macht.
Unger: Die Pressekonferenz war hier, weil die neue Gesellschaft ihren Sitz in Zürich hat. Wir wollen ja vielleicht in Zukunft mit dem Joint Venture an die Börse, und da ist Zürich für beide Partner der optimale Standort. Das war also alles eher pragmatisch.

Die Wahrnehmung in der Branche ist, dass Springer das Sagen hat.
Walder: Aber bitte! Ringier brachte ein höher bewertetes Portfolio ein. Die Ausgleichszahlung von 125 Millionen Euro ist ja bekannt.
Unger: Da können Sie sich jetzt noch so sehr bemühen. Sie finden weder strategisch noch operativ einen Dissens, weil es einfach gut funktioniert. Das fügt sich in einer Art und Weise zusammen, dass unsere Konkurrenten sagen: Das hättet ihr schon längst machen sollen.

Wie sieht der Eskalationsmechanismus aus, wenn es nicht mehr so harmonisch ist?
Unger: Wir haben festgelegt, dass der paritätisch besetzte Verwaltungsrat entscheidet. Wenn es dann zu einem Dissens käme, zu dem es meiner Meinung nach nicht kommen kann, weil wir den gleichen Geschäftsansatz haben, dann müssten Michael Ringier und Friede Springer sich hinsetzen.

Der Eskalationsmechanismus lautet: zwei ältere Herrschaften trinken gemeinsam Kaffee?
Unger: Das weiss ich nicht, aber theoretisch ist es so geregelt. Die Eigentümer müssten sich dann einigen.

Warum haben Sie Russland ausgeklammert, wo Springer recht aktiv ist?
Unger: Das war der Wunsch des Verlegers. Wenn Sie von Journalisten erwarten, dass sie hervorragende Arbeit leisten, setzen Sie sie in Russland gleichzeitig einer grossen Gefahr aus.

Aktuell ist die Medienfreiheit in Ungarn bedroht. Der „Spiegel“ kritisierte das „Schweigen der westlichen Medienhäuser“.
Unger: Wir haben klar betont, dass wir die Situation in Ungarn mit Besorgnis beobachten, dass wir aber die Resultate der EU-Untersuchung abwarten wollen. Diese liegen ja mittlerweile vor, und vieles deutet darauf hin, dass nun das ungarische Mediengesetz mit EU-Recht und der Charta der Grundrechte in Einklang gebracht wird – was wir natürlich begrüssen. Wir werden aber die Anwendung des Gesetzes in der Praxis genau verfolgen.

War es keine Option, Druck auszuüben?
Unger: Nein, unsere Redaktionen können frei berichten. Ich bin aber auch in diesem Zusammenhang froh über das Joint Venture mit Springer. So haben wir mehr Gewicht, beispielsweise bei Eingaben an die EU. Übrigens steht die Entscheidung der Kartellbehörde zum Zusammenschluss mit Springer als erster grosser Fusionsfall in Ungarns Medienlandschaft ja noch aus.

Herr Unger, der Osten läuft bald auch ohne Sie. Und für die Schweiz braucht Sie Ihr Kollege Walder offenbar auch nicht. Arbeiten Sie an Ihrer eigenen Abschaffung?
Unger: Sie unterschätzen, wie komplex Ringier unterwegs ist. Wir haben fast 80 Joint Venture und sind ein Medienunternehmen, das sich mitten in einer Umbruchphase befindet. Als CEO sind Sie da permanent gefordert. Ich hätte es gerne so, wie Sie es beschreiben, dann würde ich statt 80 Stunden in der Woche nämlich nur 40 arbeiten.

Marc Walder, Sie sind immer weiter aufgestiegen. Die nächste Stufe ist der Job von Christian Unger?
Walder: Ich bin in der spannendsten und zufriedenstellendsten Situation meines Berufslebens. Ich bin sehr glücklich.

Wird es eigentlich einsam, wenn man ganz oben angekommen ist?
Walder: Nein, ich hab ja Christian.
Unger: Muss ich jetzt antworten, ich habe Marc? (beide lachen laut) Es ist schon richtig. Letztlich trägt man bei vielen Entscheidungen die Verantwortung am Ende ganz allein.

Herr Walder, früher haben Sie als Praktikant Kartons geklebt, heute sitzen Sie hier oben in der Teppichetage. Wie gehen Sie damit um?
Walder: Einmal war Springer-CEO Mathias Döpfner bei uns zu Gast vor dem Joint Venture des Osteuropageschäfts und ich habe ihn zum Ausgang begleitet. Da fragte mich der Portier: „Marc, kann ich helfen?“ Mathias Döpfner staunte und meinte: „Sie sind hier ja mit allen per Du!“ Wenn man von unten kommt, ist man mit fast allen per Du und dann ergeben sich gewohnheitsbedürftige Situationen, weil Sie mit Leuten, die neu dazustossen, eher per Sie sind.

Wir haben uns jetzt eine Stunde bemüht, einen Unterschied zwischen Ihnen zu finden. Verraten Sie uns zum Schluss wenigstens einen.
Walder: Das ist doch offensichtlich: die Frisur!

Markus Wiegand ist Chefredakteur des „Schweizer Journalist“.